截至年底，世界最大流媒体播放服务商网飞（Netflix）共有2.04亿付费用户，首次突破2亿大关；去年净增长万新用户，是其有史以来新增用户数最多的一年。
这样惊人的成功源于公司独特的文化，虽然网飞的企业文化早已名声在外，但争议也很大。作为未来组织的样本，理解网飞文化的底层逻辑对于打造未来组织有重要的借鉴意义。
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周琪
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周琪
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01.“公司越大，制度越多”是大工业时代留给企业和管理者的“遗产”。02.只招“明星员工”的网飞为何没有和“内卷”？03.网飞文化的启示：一支队伍而非一个家庭。在收到里德·哈斯廷斯的邮件之前，欧洲工商管理学院(INSEAD)教授埃琳·迈耶对闻名遐迩的网飞文化连“路人粉”都算不上。
她详细看过那份被谢丽尔·桑德伯格称为“出自硅谷的一份最重要的文件”，在互联网上被疯传了不下万次。它是一叠名为《自由与责任》的演示文稿，共有页，没有任何精巧的设计，用最简短有力的字符阐释了网飞文化，比如，“有责任感的人因为自由而成长，也配得上这份自由”“最佳管理是通过设定合适的情景，而非试图控制员工，以取得最佳的成果”。
但埃琳却对其中的几页印象深刻，耿耿于怀。在说明网飞需要怎样的员工时，PPT上写的是，“和所有公司一样，我们努力招聘最好的员工”，紧接着，下一页，“与大多数公司不同，我们践行：仅仅做到称职也要拿钱走人”。
在埃琳看来，且不说炒掉那些努力工作但业绩并不出众的员工是否有悖道德，这是一种“极其糟糕的”企业管理模式——网飞雇用了最优秀的员工，然后向他们灌输一种忧患意识，告诉他们如果不追求卓越，就自个儿拿一笔遣散费走人。
“总的来说，网飞的《自由与责任》给我的印象就是极度男性化，充斥了过多的对抗性和彻头彻尾的攻击性。你可能会觉得，这种公司的创造者，就是一个在一定程度上用机械论和理性主义观点来看待人性的工程师。”埃琳说道。
几个月后的一天，当她醒来时，发现收件箱里躺着一封主题为“和平队、您的大作”的电子邮件，发件人是里德·哈斯廷斯，网飞的创立者，本人也是一位货真价实的软件工程师。
创始人、CEO里德·哈斯廷斯
“埃琳：您好。我是-年赴斯威士兰的和平队志愿者，现任网飞公司首席执行官。我很喜欢您的大作《文化地图》，我们现在要求所有管理人员都要阅读这本书。我也经常来巴黎，希望有时间能与您一起喝杯咖啡。这个世界很小！”
就这样，两人相识了。埃琳渴望走进看似与她所熟知的心理学、商业行为和人文行为相悖的网飞企业文化，里德建议她采访一下网飞的员工。接下来，埃琳对网飞在硅谷、好莱坞、圣保罗、阿姆斯特丹、新加坡和东京的多位在职及离职员工进行了采访，涵盖从高管到行*助理的各个层次，并把她的所见所闻详细记录在了与里德合著的《不拘一格：网飞的自由与责任工作法》一书中。
写作的过程促使埃琳开始重新思考“规则与流程”，几个世纪以来，它一直是协调团队行为的主要方式，但网飞彻底打破了它，并用彪悍的业绩向业界宣告，传统的存在本身就是为了被打破的，无论对象是掌握好莱坞话语权的主流院线还是颠扑不破的管理法则。在过去的19年里，埃琳居住在距离巴黎凯旋门只有9分钟车程的地方。从家到凯旋门顶层，沿途可以欣赏到著名的香榭丽舍大街、埃菲尔铁塔，以及圣心大教堂的壮丽景色，但埃琳觉得，最令人印象深刻的还是凯旋门四周宏大的交通布局，即人们熟知的星形广场。
每一分钟，这里都有数百辆汽车从12条林荫大道上涌出，汇聚在中心十车道的环岛周围。一辆辆摩托车在双层巴士之间摇晃着驶过。出租车强行加塞，以便把游客放到凯旋门中心。汽车通常会在没有打转向灯的情况下，突然驶向某一条林荫大道。
表面上看，这种治理方式加剧了混乱。既没有红绿灯，让车辆依次通过，也不对车道做标记，严格限制谁在什么时候可以行驶至何处。艾琳的丈夫埃里克几十年来几乎每天都要驾车经过，他告诉埃琳，“增加规则只会阻碍交通。凯旋门附近的交通其实是非常高效的，因为驾驶员有极大的灵活性”。
这像极了里德管理网飞的方式，强调自由与责任，容许处在混乱边缘，每个人要做的无非是知道自己想去哪儿，锁定目标，然后充分发挥自己的判断力就好。团队像一支个性张扬的爵士乐队，不要提供乐谱，演奏者熟知音乐的整体结构，也可以自由地即兴发挥，相互模仿，所有这一切融合在一起，便是世间最美妙的音乐。
以下是《中欧商业评论》与埃琳·迈耶的对话。
没有规则的规则
中欧商业评论（以下简称CBR）：您关于网飞的新书叫《不拘一格》(NoRulesRules)，直译成中文是“没有规则的规则”。网飞成立20多年，规模越做越大，却“没有规则”，为什么？
埃琳·迈耶：首先，我们需要扪心自问，为什么会出现“公司越大，制度越多”的现象？我认为，这种现象是大工业时代留给企业和管理者的“遗产”。几百年来，企业的目标是差异最小化，追求可复制，以及防范错误的风险，但在当今世界，许多公司和团队的目标不再是进行复制或防范错误，它要求具有创造力、速度和敏捷度。
对管理者来说，“设立制度”的确具有很大的诱惑，就拿我所在的欧洲工商管理学院(INSEAD)举例，不久前，INSEAD上线了一个“差旅申请”的系统，系统的繁琐引来了很多同事的抱怨，但学校也有自己的主张，比如随着人员规模越来越庞大，担心失控。
抵抗“设立制度“的倾向的确不易。里德（网飞创始人里德·哈斯廷斯）有一次跟我说，曾经，管理者是“守门人”(gatekeeper)，他们负责过滤“点子”，哪些可以继续推进，哪些需要停掉；现在，管理者是“园丁”(gardener)，他们要确保土壤是肥沃的，是可以孕育创新的，是有助于人才成长的。
去除掉规则和流程，给予员工自由，这么做的底气来自于，网飞的每一个员工都足够优秀。这不代表网飞员工不会犯错，不会出现“低效”的问题，但与此同时，发明与创新也源源不断，组织也充满了灵活性。据我观察，这么做的不只有网飞一家公司，它开了个头之后，引来了其他公司的效仿。
CBR：所以，网飞文化是“可复制”的，是吗？
埃琳·迈耶：当然可以，我本人坚信这一点，当然这不意味着任何一家公司要对网飞文化全盘照搬，毕竟网飞是如此独特的一个”生态体“。企业和管理者可以借鉴的是一种思路的转变和迁移——把